Author Archives: macjanneke

Waarom is samenwerken soms zo moeilijk? En wat kun je eraan doen?

SamenwerkingIedereen kent situaties waarin de samenwerking niet goed verloopt. Hoe komt dat? Wat maakt samenwerking zo ingewikkeld?

Organisaties bestaan uit samenwerkende mensen. Dat maakt organisaties ook zo krachtig, want vele handen maken licht werk. Toch weten wij allemaal dat in teams niet altijd de gewenste effectiviteit bereikt wordt. Er zijn misverstanden, conflicten, er is machtsstrijd, er worden politieke spelletjes gespeeld. Continue reading

Wat is persoonlijk leiderschap? En waarom is dat belangrijk?

TangoHoe moet de ontwikkeling gaan van een leidinggevende, zodat deze bijdraagt aan de effectiviteit van de organisatie als geheel?

Leiderschap wordt nog veel te vaak gerelateerd aan ‘mensen iets laten doen’. Het gaat er dan om wie de baas is, wie de grootste kamer heeft en het hoogste salaris. Het gaat dan om status en macht. De reactie op die definiëring van leiderschap door hen die géén leiding geven is veelal, dat zij zich verzetten, of dat zij zich proberen te verstoppen, of dat zij proberen de positie van de leidinggevende af te pakken. Tussen hiërarchische lagen spelen er talloze (verborgen) conflicten.

Natuurlijk geeft dat allerlei problemen in de organisatie. Medewerkers vertrouwen hun bazen niet echt. Ze zijn op hun hoede, want weten wat de consequentie is wanneer zij in onmin raken met hun leidinggevende. Dat vermindert hun effectiviteit, want ze voelen zich niet werkelijk vrij en veilig. Maar ook leidinggevenden lijden onder deze machtsverdeling. We zeggen dan ‘it’s lonely at the top’, wat betekent dat leidinggevenden moeilijk open kunnen overleggen met hun medewerkers, en ze kunnen ook niet open zijn naar de leidinggevenden bóven hen, want daar gelden dezelfde regels als medewerkers hebben naar hun.

Persoonlijk leiderschap is een ‘open’ vorm van leiderschap, waar de leidinggevende niet op basis van macht opereert, maar op basis van invloed. De persoonlijke leider dekt zich niet in, gebruikt zo min mogelijk macht om zich te laten gelden, sluit zich niet op in zijn kamer of in zijn positie, maar gaat in open overleg met zowel de leidinggevenden boven hem, als ook met zijn medewerkers.

Voor managers, maar óók voor niet leidinggevende professionals
Trouwens: persoonlijk leiderschap is niet alleen voor managers en formele leidinggevenden. Ook professionals moeten vaak leiding geven door een samenwerkingssituatie ten positieve te beïnvloeden. Misschien is het voor professionals nog belangrijker dan voor formeel leidinggevenden zich te ontwikkelen als persoonlijk leider, want de professional heeft vaak niet de mogelijkheid te grijpen naar formele macht, terwijl hij wel resultaten moet laten zien.

Persoonlijk leiderschap lijkt makkelijker dan het is. In de realiteit van de meeste organisaties vraagt een dergelijke open, kwetsbare en persoonlijke leiderschapsstijl een heel sterk karakter, veel zelfvertrouwen, en de bereidheid om ongemakkelijke situaties aan te gaan.

Niet voor niets neemt persoonlijke ontwikkeling in onze activiteiten een belangrijke positie in. Want alleen wanneer je je bewust bent van je eigen persoonlijke geneigdheden, je angsten en valkuilen, en wanneer je geleerd hebt daar op een zelfbewuste en productieve manier mee om te gaan, zul je erin slagen je zo open op te stellen.

Hoe bereik je een gezamenlijk doel?

Waar we met z’n allen heengaan als organisatie is niet zelden een punt van heftige discussie. Hoe bereik je synergie?

Wat zou het mooi zijn als wij in de samenwerkingsverbanden waarin wij werken, of het nu een organisatie is, of een club zelfstandig ondernemers, het altijd eens waren over wat te bereiken en hoe. Maar niets is minder waar. We hebben allemaal ons eigen ideeën, onze eigen observaties, onze eigen behoeften. Heel vaak komen die niet overeen met die van onze collega’s, of maar ten dele.

Het grote waarom
Meestal raken we verstrikt in de details. Die details drijven ons verder uit elkaar, terwijl we ook zouden kunnen onderzoeken waarom we bij elkaar zijn. wat is ons gezamenlijke doel? Wat is de oorspronkelijke bestaansreden? Simon Sinek vertelt in zijn populaire TED talk (klik hier om de TED talk te zien op youtube) dat wij niet moeten beginnen met de details – het wat – maar met het waarom. “The Big Why”. Hij stelt de volgende volgorde voor, voor gesprekken over doelen en hoe die te bereiken:

  1. Waarom zijn wij op aarde? Wat is ons bestaansrecht? Wat bindt ons? Waarom zijn wij bij elkaar? Wat zijn onze diepste drijfveren om ons te verbinden aan deze organisatie? Waarom déze organisatie en niet een andere? Deze vragen brengen ons bij de essentie van de organisatie en de essentie van onze verbinding ermee.
  2. Hoe gaan we die diepere drijfveren vormgeven? Wat is een inspirerende vorm, waarin wij onze verlangens en inspiratiebronnen kunnen ‘gieten’? Hoe blijven wij trouw aan onze diepere drijfveren in de vormen die wij kiezen? Dat betekent bijvoorbeeld dat als vrijheid ons ideaal is, hoe creëren we dan een organisatie en een product of dienst waarin vrijheid centraal staat?
  3. En tenslotte: Wat gaan we dan precies doen? Hoe ziet wat wij gaan doen er concreet uit? Op welke manier geven wij vorm aan onze idealen? Wat is het product. Pas in de laatste fase hebben we het over de bouten en moeren, de details. Er is minder kans op conflict (al zal het best wel eens moeilijk zijn), want in de basis is er een essentiële verbinding.

Misschien klinkt dit als idealistisch geklets, maar niets is minder waar. Er schuilt een grote zakelijkheid in deze manier van werken. Niet voor niets wil iedereen werken in een organisatie die soortgelijke waarden verkondigt, en die medewerkers inspireert om zich in te zetten, zonder dwang. En klanten? Ook die kopen liever een inspirerend product.

Simon Sinek zegt het als een mantra: “People do’t buy what you do, they buy why you do it”.